À cette occasion, nous parlons avec l’actuel directeur d’exploitation des complexes aquatiques Aqualand Cap d’Agde et Captain Jako. Il a commencé sa carrière comme maître-nageur sauveteur puis est devenu adjoint de direction au sein du groupe Aspro Parks. Fort de plus de 25 ans d’expérience dans le secteur des parcs aquatiques, il a dirigé plusieurs d’entre eux en Martinique, à Sainte-Maxime et à Port Leucate, en plus de ceux du Cap d’Agde. Il a fait de la sécurité et de la préparation minutieuse de son équipe humaine les marques de fabrique de sa gestion. Pour lui, chaque saison est une course contre la montre de 80 jours, où il n’y a aucune marge d’erreur. Restez avec nous, vous allez apprécier et, surtout, apprendre de quelqu’un qui sait de quoi il parle.
Amusement Logic: Vous avez débuté en tant que directeur technique dans un club de sauvetage aquatique avec des nageurs de niveau international. Qu’est-ce qui vous a motivé à passer de la technique sportive à la gestion d’installations de loisirs ?
Arnaud Vidor: Diriger un établissement de loisirs ou diriger un club sportif avec des athlètes de haut niveau requiert des compétences similaires : Il faut être un visionnaire. Le directeur technique sportif comme le directeur d’exploitation doivent : voir avant les autres ; voir plus loin pour anticiper les évolutions de l’environnement ; voir plus haut pour voir ce que les autres ne voient pas. Le directeur technique va se projeter sur une compétition dans l’année et amener ses nageurs au point culminant de leur performance sur ce moment précis. Le directeur d’exploitation va anticiper l’évolution de la demande, il va créer de nouveaux produits ou services. Il doit visualiser avant les autres l’évolution de son établissement.
Une autre compétence commune, la force de caractère. Bien que entourés d’une équipe, ils sont souvent seuls. Ils exercent leur fonction dans le cloisonnement d’un bureau, c’est seul que se construit le plan d’entraînement, le plan de développement d’un établissement de loisirs. C’est seuls qu’ils font le bilan des actions mises en place et mettrons en œuvre de nouvelles stratégies pour gravir la prochaine marche. La force de caractère c’est aussi de maintenir une humeur constante peu importe les hauts ou les bas, ne pas montrer de faiblesse et absorber les chocs pour garder intacte la motivation de toute son équipe à atteindre les objectifs fixés. La détermination à dire la vérité pour le bien commun de l’exploitation ou du club.
Autre point commun aux deux fonctions, le leadership : motiver et fédérer son équipe, créer l’émulsion du groupe, faire que chaque individu avec sa diversité et ses compétences œuvre pour le bien commun du groupe car c’est ensemble que les objectifs seront atteints.
La connexion entre ses deux univers est si proche que le plus simple pour expliquer la particularité de la gestion d’un parc aquatique c’est de faire référence au monde du sport : Un sportif de haut niveau va se préparer toute une année pour une compétition, son championnat du monde. Nous, dans le secteur des parcs de loisirs nous allons nous préparer tout un hiver pour performer notre saison !
Cette compétition est plus difficile pour un parc aquatique, avec son amplitude d’ouverture extrêmement courte. Un parc de loisirs ouvert 6 à 8 mois part pour un marathon, s’il a loupé son départ, il peut se rattraper sur la suite de la compétition, alors que nous, avec 80 jours d’exploitation par an, c’est un sprint, nous n’avons pas le droit à l’erreur. La saison est si courte que toute anomalie doit être corrigée immédiatement. Notre préparation d’avant saison est aussi importante que celle d’un sportif de haut niveau.
A.L.: Vous avez consacré 26 ans au groupe Aspro Parks, où vous avez débuté en tant qu’adjoint à la direction. Que retenez-vous de ces premières années et comment l’entreprise a-t-elle évolué depuis ?
A.V.: Mes premières fonctions à Aqualand remontent à 1991. J’ai débuté en tant que maître-nageur sauveteur saisonnier pour financer mes études. En 1997, j’ai occupé la fonction de responsable de l’équipe bassin (60 sauveteurs) puis rapidement, comme responsable du personnel et adjoint de direction en 2000 lorsque le groupe Aspro Parks a acquis le groupe Aqualand France. Aspro parks était en pleine croissance, à la recherche d’une croissance externe. La fusion comme l’absorption d’un groupe par autre sont toujours sources d’inquiétudes et de turbulences. Cependant, si cette fusion est mise en œuvre de façon pertinente, elle peut permettre à chacun d’enrichir ses compétences et ses connaissances tout en favorisant les échanges par les rencontres des nouveaux collaborateurs.
Le groupe Aspro parks a amené son expertise sur l’optimisation et la rentabilité des parcs. Il s’est nourri des 17 années d’expériences du groupe Aqualand dans la gestion des parcs aquatiques car n’oublions pas que le premier parc aquatique construit en Europe est celui que je dirige actuellement. En effet, c’est en 1983, qu’Aqualand Cap d’Agde a ouvert le chemin et conduit aujourd’hui à l’existence de plusieurs centaines de parcs aquatiques à travers l’Europe. Le modèle économique d’Aqualand est particulier, 80 jours d’exploitation pour réaliser le chiffre d’affaires de toute une année, 3 salariés permanents (Directeur, responsable administratif et responsable technique) qui forment et dirigent 150 saisonniers pour faire tourner le parc.
Depuis sa construction, le parc n’a jamais cessé d’évoluer. Tous les toboggans datant de la construction du parc ont été remplacés, les points de restauration se sont en permanence adaptés à la demande et ont été à plusieurs reprises restructurés. De plus, de nouvelles attractions ont émergé de terre. 43 ans d’existence, c’est 3 générations de clients. Lorsque nos anciens clients reviennent avec leurs enfants ou petits-enfants, ils ont du mal à reconnaître le parc. En effet, celui-ci a connu une telle évolution qu’il est aujourd’hui difficilement reconnaissable. La montée en gamme des services et des attractions se poursuit et les prochains investissements s’inscrivent dans la continuité de cette stratégie.
A.L.: Vous avez dirigé des parcs en Martinique, à Sainte-Maxime, au Cap d’Agde, à Port Leucate… Quelles sont les particularités de chaque destination et comment un directeur s’adapte-t-il à des environnements aussi différents ?
A.V.: Effectivement, les environnements de ces 4 parcs sont très différents : Le parc du Cap d’Agde est le premier parc aquatique d’Europe, il bénéficie à ce titre d’une aura particulière. Il a grandi avec le Cap d’Agde, l’une des plus importantes stations balnéaires de France et d’Europe. C’est un parc urbain, au cœur de la station, bordé à 50% de résidences d’hébergement et à 50% par la mer.
Chaque développement de nouvelles attractions implique de lourds travaux, nous n’avons pas la possibilité d’étendre la superficie du parc : les accès sont complexes, le sol est perméable (la mer est à moins de 2m sous la surface du terrain) et nous sommes obligés de démonter une ancienne attraction pour faire de la place aux nouvelles. Port Leucate est un parc plus modeste, l’un des plus petits du groupe. Sa zone de chalandise est plus restreinte avec une forte concurrence des campings. Sainte Maxime est situé sur le golf de St Tropez, dans une zone de chalandise très dense avec une clientèle plus aisée qui aspire à des services plus qualitatifs. La Martinique est le seul parc à ne pas avoir appartenu au groupe Aspro parks. Il a été créé par un groupement d’investisseurs martiniquais. Ce groupement a sollicité Aqualand pour les accompagner dans la construction du parc et sur les deux premières années d’exploitation. La gestion d’un parc ilien nécessite de mettre en place une stratégie bien différente de celle pratiquée dans les autres parcs.
Comment s’adapter à des environnements aussi différents ? Comme un directeur technique sportif. On observe le système en place, on analyse les forces et les faiblesses de chaque secteur d’activité : sur le plan économique : la zone de chalandise, la typologie de la clientèle, son pouvoir d’achat, sa provenance, les fournisseurs et les tarifs négociés, la concurrence… Sur le plan du travail : les services, leur fonctionnement, les fiches de postes, les rôles et fonctions de chaque salarié et de chaque responsable. Sur le plan structurel et technique : Chaque parc est techniquement différent. Il faut faire un état des installations, chiffrer et prioriser les investissements, préserver l’outil d’exploitation, la sécurité des équipes et des clients… Enfin, sur le plan politique : Prendre contact avec les instances locales : Mairie, Office du tourisme, agence régionale de la santé, service d’état départemental…
Ensuite, il faut définir des objectifs, des plans d’actions pour chaque secteur. Pour s’adapter à des environnements aussi différents, il faut impérativement faire les bons diagnostiques.
A.L.: Vous êtes directeur de l’exploitation du complexe du Cap d’Agde, qui comprend Aqualand et Captain Jako, depuis 16 ans. En quoi consiste exactement votre travail au quotidien et quel est le poids de chacune des deux installations ?
A.V.: Aqualand, c’est 170.000 à 220.000 visiteurs en 80 jours sur 3.8 hectares, 150 salariés saisonnier et 3 permanents. Captain Jako est un parc aquatique dédié aux jeunes enfants de 1 à 8 ans. C’est 60 jours d’exploitation, entre 15.000 et 18.000 visiteurs sur 1800m², 14 saisonniers. La routine ne fait pas partie de notre métier, chaque nouvelle saison nécessite d’analyser les points forts et les points faibles de la saison passée pour mieux appréhender celle à venir. Aqualand c’est le vaisseau amiral, celui qui va concentrer la majeure partie de l’attention. Captain Jako s’adresse à une niche commerciale, celle des familles avec de jeunes enfants à la recherche de tranquillité. C’est une entité à part entière avec ses spécificités : une zone de chalandise plus restreinte, un service de restauration adaptée à son environnement, et une offre de services plus qualitative.
A.L.: La sécurité est essentielle dans les parcs aquatiques. Venant du monde du sauvetage, comment abordez-vous la prévention et la formation des équipes de secours ?
A.V.: La sécurité doit être une priorité absolue pour tous les parcs de loisirs, et encore plus dans un parc aquatique. Naturellement, les enfants jouent avec l’eau, ils n’ont pas la notion du danger et pourtant un enfant qui échappe à la surveillance de ses parents peut se noyer en moins de 20 secondes dans moins de 10cm d’eau, même sans bruit. Il est crucial de surveiller en permanence toutes les attractions avec du personnel diplômé.
Venant du monde du sauvetage et ayant exercé la profession de maître-nageur sauveteur sur ce parc, j’ai acquis une bonne maîtrise du service « sécurité bassins ». Ce service est le plus important par le nombre d’employés et par les responsabilités. L’équipe de secours se compose de 2 chefs de bassins, un infirmier diplômé, 35 sauveteurs et 25 secouristes.
Mon passé de sauveteur influence logiquement mon management. Je suis ouvert au dialogue et au partage avec les sauveteurs mais je suis ferme sur le respect des consignes.
Deux fois par saison, nous organisons des mises en situations, des ateliers de secourisme avec toute l’équipe. Tous les matins, un briefing est réalisé pour rappeler les règles et échanger sur la dernière journée. Ces échanges sont importants pour impliquer, responsabiliser l’équipe des sauveteurs et la maintenir en alerte sur les risques. La sécurité est une priorité : 43 ans d’exploitation, plus de 8 millions de visiteurs et aucune noyade.
A.L.: La saisonnalité est un défi constant. Comment organisez-vous une année de travail lorsque toute l’activité se concentre sur à peine plus de 2 mois ?
A.V.: Chaque nouvelle saison est une nouvelle compétition. Chaque période de fermeture est une phase de préparation. A l’automne, l’activité la plus importante est administrative : clôturer l’exercice écoulé et préparer le budget de celui à venir. Activer la phase de consultation des entreprises et des intervenants extérieurs. Les moteurs et les pompes sont démontés, révisés. En hiver et au printemps, il s’agit de la phase de préparation et de réactivation de l’ensemble des services : définition et mise en place des plans d’action de chaque service : administratif, commercial, restauration, boutique, services annexes et techniques… ; remise en état du parc : nettoyage et mise en peinture de tous les bassins ; commande des fournitures : boutique, produits chimiques, communication… ; préparation et mise en œuvre du plan de communication et marketing ; recrutement et formation du personnel.
Les 3 mois qui précèdent l’ouverture du parc sont primordiaux. Pourquoi ? Parce que l’hiver, Aqualand Cap d’Agde est une véritable locomotive en sommeil. Le plus difficile consiste à la remettre sur les rails et sur la bonne trajectoire afin d’atteindre les objectifs. Si le travail de préparation est bien réalisé, tout se déroule naturellement.
En conclusion, Aqualand Cap d’Agde, c’est 10 mois de préparation pour un sprint de 2 mois durant lequel nous n’avons pas le droit à l’erreur, le chiffre d’affaires de toute une année repose sur ces 80 jours d’exploitation.
A.L.: Vous avez toujours travaillé dans des destinations touristiques très consolidées. Comment la dépendance au tourisme international affecte-t-elle la gestion d’un parc comme Aqualand Cap d’Agde ?
A.V.: Bien qu’au cœur de l’une de plus importante station balnéaire d’Europe, Aqualand Cap d’Agde ne possède pas une forte dépendance au tourisme international. Notre clientèle est à 80-85% française. Le taux de revisite d’une saison à l’autre est ici plus élevé que sur d’autres parcs, la longévité et la notoriété du parc peuvent expliquer ce taux. Les pays frontaliers du nord de l’Europe composent l’essentiel de notre clientèle internationale. Le taux de revisite est faible car il s’agit principalement d’une clientèle de passage.
Les conflits géopolitiques, l’augmentation du prix des carburants et des billets d’avion, les crises économiques ou encore la crise sanitaire que nous avons connu avec le Covid affectent directement la gestion d’un parc et le profil des visiteurs. Il est donc de la responsabilité du directeur et du groupe de mettre en place des mesures permettant d’absorber ces chocs conjoncturels.
A.L.: Après 23 ans en tant que directeur d’exploitation, vous avez dû vivre toutes sortes de saisons : bonnes, mauvaises, atypiques. Quelle saison vous a semblé la plus difficile et pourquoi ?
A.V.: « Une grosse saison » comme nous aimons le dire dans le métier ne sera pas automatiquement synonyme de saison difficile si toute l’équipe reste soudée et mobilisée face aux défis. Au mois de juin, toute l’équipe embarque à bord d’un navire nommé « Aqualand ». En tant que Capitaine, je dois recruter, former l’équipage, tracer la route et faire des choix de trajectoire. Nous allons affronter des tempêtes, des écueils, une saison ce n’est pas un long fleuve tranquille. J’ai connu les saisons « covid », des ouvertures de parc avec des chantiers en cours de finalisation au milieu des clients en maillots de bains, des locaux techniques noyés sous 1.80m d’eau, des nuits à assister l’équipe technique pour réparer une attraction.
Seul on ne peut pas faire le travail de deux personnes, mais à deux on peut faire le travail de 3 personnes. Avec une équipe unie, motivée autour d’un projet commun, on peut affronter toutes les tempêtes. Donc je dirai qu’une saison devient difficile lorsque des tensions apparaissent au sein de l’équipe.
A.L.: Comment le profil des visiteurs des parcs aquatiques a-t-il évolué au cours de ces deux décennies ? Et parallèlement, comment les parcs (attractions, thématisation, expériences, services) ont-ils dû évoluer pour répondre à cette nouvelle demande ?
A.V.: Un parc de loisirs se doit d’évoluer : avant tout, pour satisfaire ses visiteurs, être à leur écoute, apporter de la nouveauté pour que chaque famille quitte le parc avec le sourire. Ensuite, pour s’adapter à la concurrence. N’oublions pas qu’il y a 20 ans les parcs aquatiques étaient leaders dans le domaine des loisirs aquatiques, mais depuis l’offre s’est étoffée : les campings sont montés en gamme, les grandes chaînes de camping mettent en avant leur espace aquatique pour attirer plus de campeurs. Nous avons aussi vu apparaître des zones de loisirs avec des structures gonflables, des water-jump. Nous devons réagir face à cette concurrence. Nous sommes obligés d’anticiper les évolutions, de monter en gamme avec de nouveaux services, de nouvelles attractions, de nouveaux spectacles.
En deux décennies, le profil des visiteurs a peu évolué. Les familles et les jeunes sont toujours notre cœur de cible. Si notre cible reste stable, il est important de souligner l’évolution constante des attentes de nos clients. Ceux-ci recherchent des attractions toujours plus sensationnelles et immersives, ainsi que des services personnalisés voire hauts de gamme. Pour répondre à ces attentes et ainsi d’augmenter le taux de revisite, les parcs aquatiques doivent impérativement continuer leur dynamique d’innovation.
Je pense qu’il est important de souligner un facteur majeur qui influence le développement des parcs depuis 40 ans : l’évolution sociétale. En 40 ans la société est devenue plus procédurière, le recours aux dépôts de plainte s’est banalisé notamment par la généralisation des outils numériques, l’intelligence artificielle et la présence récurrente des smartphones qui favorisent une diffusion instantanée des images sur les réseaux sociaux, rendant leur contrôle de plus en plus difficile. Cette nouvelle dynamique s’accompagne d’une recherche croissante de visibilité et de « buzz » souvent au détriment de l’information et de la sécurité. En tant que directeur de parc, il est essentiel d’avoir conscience de cette évolution.
Alors qu’il y a 40 ans la construction d’un parc relevait d’une approche empirique, aujourd’hui le secteur est soumis à une exigence absolue de fiabilité et de conformité. Les fabricants d’attractions s’appuient désormais sur des outils de simulation et des supercalculateurs qui permettent de minimiser les risques d’accidents et de répondre aux nouvelles normes de sécurité très strictes. Résultats : des attractions plus sécurisées mieux contrôlées et moins accidentogènes qu’auparavant.
A.L.: À l’avenir, quels sont les défis qui attendent le secteur des parcs aquatiques en Méditerranée ?
A.V.: Dans le futur, les parcs aquatiques de Méditerranée devront faire face à de nombreux défis sociétaux, fonciers… mais le principal défi sera environnemental. Avec le réchauffement climatique, les régions méditerranéennes connaissent depuis 10 ans, de profonds bouleversements. Les périodes de sécheresses sont plus fréquentes et plus longues, les nappes phréatiques diminuent, les incendies de forêt deviennent incontrôlables, le stress hydrique de plus en plus présent. Les mouvements de population entraînent des besoins en eau. Les régions autour du bassin méditerranéen voient leur population s’accroître. De plus, la majorité des stations balnéaires est concentrée sur le littoral. La fréquentation touristique estivale augmente la demande en eau au pire moment.
Les parcs aquatiques doivent anticiper cette évolution environnementale et mettre en place dès à présent un plan de réduction de leur consommation en eau. Depuis 3 ans, nous avons amorcé ce virage à Aqualand Cap d’Agde. Nous avons lancé un diagnostic du parc et nous avons établi trois plans d’actions : actions à court terme, facilement réalisables ; actions à moyen terme avec des moyens techniques à mettre en œuvre plus complexes ; actions à long terme. Cette phase nécessite dans un premier temps un travail de veille réglementaire et dans un deuxième temps de rentrer dans un dialogue avec les autorités pour faire évoluer la réglementation et obtenir des financements.
Pour être force de proposition auprès des autorités, les parcs aquatiques français se sont regroupés en commission au sein du Syndicat National des Etablissements de Loisirs et Activités Culturels. Nous partageons nos problématiques et nos expériences pour être pro-actif et participer à faire évoluer les réglementations. Le dossier de la gestion de l’eau est actuellement au cœur de nos échanges.
