Entretien avec William Rodríguez López, ministre du Tourisme du Costa Rica

Don William Rodríguez López, ministre du Tourisme du Costa Rica, cumule une vaste trajectoire dans le secteur public — au sein d’institutions bancaires d’État et de l’Institut Costaricien du Tourisme — comme, auparavant, dans le secteur privé — hôtellerie, compagnies aériennes et publicité. Dans cet entretien, M. Rodríguez détaille les grands changements dans la stratégie touristique du Costa Rica, le pari sur l’investissement dans les infrastructures et la connectivité aérienne, ou encore la ferme défense d’un tourisme de qualité face à la massification. En mettant l’accent sur le tourisme régénératif et une orientation claire vers des segments à haute valeur, le ministre réaffirme l’engagement du Costa Rica en faveur de la durabilité et d’un développement équilibré.

Amusement Logic : Avec une vaste trajectoire, d’abord comme manager chez United Airlines, puis dans la direction d’hôtels et plus récemment comme consultant et directeur général chez Rod-Mann Corp., comment êtes-vous arrivé dans le secteur public et à diriger, comme ministre, le tourisme du Costa Rica ?

William Rodríguez López : En réalité, mon premier travail au Costa Rica fut dans le secteur hôtelier. J’ai émigré en Australie, où j’ai également travaillé dans le secteur hôtelier, et ensuite, lorsque je suis revenu au Costa Rica, j’ai travaillé à l’Institut Costaricien du Tourisme (ICT). J’y suis resté pendant 10 ans et j’ai terminé comme chef du département marketing. Ensuite, je suis retourné dans le secteur privé, dans le secteur des compagnies aériennes. À ce moment-là, le Costa Rica avait sa propre compagnie aérienne, ce qui n’est déjà plus très normal dans les petits pays. J’ai travaillé pendant 6 ans chez LACSA, c’est ainsi que s’appelait l’entreprise. Après cela, j’ai fait un saut dans le monde des agences de publicité, précisément dans l’agence qui gérait les comptes de LACSA et de l’ICT.

Et il vaut mieux que je ne continue pas avec la trajectoire, mais en réponse à votre question spécifique, en réalité j’avais déjà travaillé dans le secteur public et, ensuite, un peu plus tard, j’ai été membre de conseils d’administration d’institutions du secteur public, concrètement dans le domaine bancaire. Vous savez qu’au Costa Rica nous avons des banques nationalisées, avec des banques d’État ; eh bien, j’ai été membre de conseils d’administration de l’État. Donc, le secteur public ne m’est absolument pas étranger.

A.L. : À l’ITB Berlin 2026, la nouvelle campagne touristique du Costa Rica « Empieza a Vivir » a été présentée pour le marché européen. Que représente ce changement stratégique pour promouvoir le pays ?

W.R.L. : Je dirais que ce grand changement stratégique n’est pas le seul, mais qu’ils sont trois. Le premier, c’est que nous allons cesser de faire des efforts individuels pour chacun des 6 pays d’Europe vers lesquels nous sommes orientés pour attirer le tourisme : Allemagne, France, Royaume-Uni, Espagne, Pays-Bas et Suisse. De stratégies de communication individuelles, nous allons passer à une stratégie unique pour les 6 pays, avec ce leitmotiv selon lequel nous sommes un pays pour se reconnecter. Grâce à une recherche réalisée par une entreprise espagnole appelée Too Much, nous avons déterminé que c’est ainsi qu’on nous voit en Europe : un lieu d’où les gens sortent rajeunis.

Le second grand changement est que, même si nous ne ferons pas de stratégies de communication par pays, nous ferons des activations dans chacun d’eux. Par exemple, l’année dernière, nous avons fait une activation à Madrid, avec un paresseux qui simulait surfer dans un endroit du Costa Rica.

Et le troisième grand changement est que nous avons défini 4 publics cibles très spécifiques, des groupes de personnes qui ont la possibilité de venir et de profiter de la valeur qu’a le Costa Rica : une société précieuse parce qu’elle respecte l’environnement et possède une série d’attributs qui font que vous, les Européens, nous voyez ainsi. Les quatre groupes sont : des personnes seniors qui n’ont plus de problèmes de temps pour voyager à n’importe quel moment de l’année ; des personnes orientées vers l’aventure, qui est l’un de nos traits distinctifs ; des personnes qui souhaitent se réinitialiser — parce que nous avons vu qu’en Europe comme aux États-Unis et au Canada, les gens vivent trop pris par le travail et ont besoin de se reconnecter avec leur moi intérieur — ; et enfin, les jeunes mariés qui veulent passer leur lune de miel dans un endroit totalement différent de leur environnement habituel.

A.L. : Vous avez fait référence à la nécessité d’« innover » et de s’adresser à de « nouvelles niches touristiques ». Au-delà de la campagne en Europe, vers quels marchés émergents et quels types de tourisme votre administration s’oriente-t-elle pour diversifier l’arrivée de visiteurs ?

W.R.L. : Notre principal marché, sans aucun doute, c’est les États-Unis, d’où nous arrivent environ 60 % des touristes qui viennent au Costa Rica. Le deuxième grand marché est le Canada, avec entre 12 et 13 %, un marché sur lequel nous avons énormément grandi ces derniers temps. Le troisième grand marché est le Mexique. Ensuite, viennent les marchés européens. Fondamentalement, le quatrième grand marché est l’Allemagne, le cinquième la France, le sixième la Grande-Bretagne. Et cette année, un marché qui était important pour nous, mais pas au niveau où nous le voyons aujourd’hui, a fait un grand bond : le marché argentin. En huitième place se trouve l’Espagne, où nous travaillons toujours avec Iberia et Iberojet, les deux compagnies aériennes qui viennent au Costa Rica de manière directe. Nous faisons beaucoup d’efforts et nous avons terminé l’année 2025 avec une tendance très positive, qui s’est confirmée durant les deux premiers mois de cette année, et je suis sûr que mars donnera les mêmes chiffres.

Traditionnellement, notre marché le plus important en Europe était l’espagnol, mais après la pandémie il y a eu des changements importants : les marchés de l’Allemagne et de la France ont pris beaucoup d’ampleur. En ce sens, évidemment, il nous intéresse énormément que l’Espagne continue d’être l’un de nos principaux marchés et nous sommes sans aucun doute concentrés sur le fait qu’elle monte dans ce classement.

A.L. : Infrastructures et connectivité sont essentielles pour l’expérience des voyageurs et des touristes. Quelles initiatives priorisez-vous pour améliorer ces aspects ?

W.R.L. : Pour nous, le thème de la connectivité aérienne est fondamental. Nous y consacrons beaucoup de temps et d’efforts chaque fois que nous allons en Europe, environ 5 ou 6 fois par an, en rencontrant des compagnies aériennes, aussi bien celles qui volent déjà vers le Costa Rica pour essayer qu’elles augmentent leurs vols, que d’autres qui ne le font pas encore de manière directe.

Maintenant, nous sommes concentrés sur le marché portugais. En ce moment, il est desservi via Madrid, mais ce n’est pas l’idéal, parce que les gens cherchent à monter là où ils résident et à descendre à destination ; les correspondances ne sont pas ce qu’il y a de plus souhaitable. Nous avons aussi le regard tourné vers la Scandinavie, parce que les pays scandinaves apprécient beaucoup le type de produit que nous offrons. Nous sommes en conversation depuis un certain temps avec Scandinavian Airlines System.

Nous avons également parlé de manière assez détaillée avec la compagnie aérienne italienne ITA, parce que l’Italie est le pays d’Europe, non desservi directement depuis son origine, qui apporte le plus de touristes au Costa Rica, après les 6 que j’ai mentionnés ; c’est le septième en Europe. Nous sommes convaincus que cela devrait être notre prochain marché. D’autre part, traditionnellement, le marché israélien a été très intéressant pour nous et nous avons également maintenu des conversations, même si évidemment il y a des interruptions en raison de la situation dans la région. Et en ce moment nous sommes en négociation avec des compagnies aériennes argentines, parce que nous n’avons pas de vols sans escale depuis l’Argentine jusqu’à San José. La distance est similaire à celle de Madrid : environ 9 heures. Nous sommes en conversation avec Aerolíneas Argentinas et avec Avianca pour essayer d’avoir un vol sans escale. En ce moment, nous avons des vols directs, qui font une escale en Équateur : les passagers qui viennent au Costa Rica ne descendent pas de l’avion, seulement ceux qui vont en Équateur, et le vol continue. Cela est différent des vols avec correspondance, où il faut descendre et remonter.

En ce qui concerne les infrastructures, nos principaux objectifs se trouvent dans deux domaines. D’abord, élargir les services dans les deux plus grands aéroports internationaux : l’aéroport Juan Santamaría, à Alajuela, et l’aéroport Daniel Oduber, à Guanacaste. Nous ne voulons ni que la première, ni que la dernière expérience de ceux qui nous visitent soient mauvaises. En mai, si Dieu le veut, nous inaugurerons l’agrandissement de Juan Santamaría, en augmentant les zones de comptoirs, de migration et de douanes. À Liberia, Guanacaste, nous sommes concentrés sur l’opération des avions : aires de stationnement et passerelles d’embarquement. Nous voulons passer de 6 à 10 passerelles d’embarquement et agrandir l’aire de stationnement de l’aéroport avec 20 000 m² de plus. Liberia est l’endroit où se sont installés des hôtels de luxe et ultra luxe comme Waldorf Astoria, Ritz Carlton, Four Seasons et bientôt Saint Regis, et leur clientèle vient avec des avions privés, nous devons donc leur fournir de l’espace.

En plus de cela, nous sommes dans les processus initiaux de pré-ingénierie pour construire deux nouveaux aéroports dans le Pacifique sud et agrandir l’aéroport international de Limón, dans les Caraïbes, qui a actuellement beaucoup de limitations. Nous renforçons aussi des voies terrestres qui desservent des lieux touristiques et qui, par manque d’entretien pendant de nombreuses années, n’avaient pas été améliorées : des ponts et des routes qui commencent déjà à montrer des améliorations.

A.L. : Justement, l’arrivée de nouvelles chaînes hôtelières de luxe est une réalité. Comment votre ministère équilibre-t-il la promotion de ces investissements de haut niveau avec le soutien au petit et moyen entrepreneur touristique, qui constitue la base de l’offre dans de nombreuses communautés rurales ?

W.R.L. : Partons d’un point très important : le segment à la plus forte croissance dans le monde, pas seulement au Costa Rica, est celui du luxe et de l’ultra luxe. Certains théoriciens disent qu’après la pandémie, beaucoup de gens ont décidé qu’ils ne se laisseraient plus surprendre une autre fois avec l’argent à la banque, mais qu’ils allaient en profiter. Et cela a généré une explosion dans ce sens.

Quand nous attirons ce type d’investissements, nous essayons d’obtenir deux choses. La première est que les investisseurs comprennent notre idiosyncrasie : nous voulons un tourisme qui ne vienne pas avec un sens d’exploitation, mais avec le sens d’apprécier ce que le pays offre. Cela n’est pas très difficile, parce que des hôtels comme Four Seasons, Ritz Carlton ou le prochain Saint Regis, avec des tarifs de 2 000 ou 3 000 dollars par nuit, sont orientés vers la qualité du service plus que vers la massification.

Le second aspect, plus compliqué, est qu’il se forme une chaîne de fournisseurs locaux pour ce type d’hôtels. Ils ont besoin de produits comme des légumes frais et d’une série de services supplémentaires qu’il n’est pas toujours facile de trouver. Nous avons vu que, à cause de la difficulté d’accéder à ces produits ou services, parfois ils se cannibalisent entre hôtels de la même zone, qui, pour payer 1 dollar de plus, provoquent qu’un fournisseur cesse de fournir un autre hôtel. Là se trouve notre principale tâche : parvenir à ce que ces investissements s’intègrent correctement avec le tissu local.

Il y a un troisième élément clé : la main-d’œuvre. Ces hôtels ont besoin que, dès leur ouverture, le personnel soit prêt à fournir le service qu’ils exigent. Comme ce sont des chaînes, elles forment selon leurs standards, mais elles ont besoin d’une base de personnel connaissant le secteur touristique et la manière dont nous le travaillons au Costa Rica. C’est pourquoi nous travaillons avec deux institutions d’État. D’un côté, l’Institut National d’Apprentissage, avec lequel nous proposons des cours de base : cocktailerie, maîtrise de l’anglais, entre autres. D’un autre côté, le Ministère du Travail, avec un programme spécifique pour les langues qui ne couvre plus seulement l’anglais, mais d’autres aussi. En plus, l’Institut Costaricien du Tourisme a son propre programme de formation, avec 314 cours en ligne et en présentiel sur le service au client et des aspects opérationnels de l’hôtellerie.

Entre les trois institutions, nous faisons un effort important. Mais comme je le dis toujours, dans la formation il y a deux extrêmes : qu’il existe une offre de formation, mais aussi qu’il y ait de l’intérêt de la part des personnes à se former. Dans les zones reculées, éloignées du centre du pays, on n’y parvient pas toujours, parce que les mères sont cheffes de foyer et qu’en rentrant chez elles elles ont d’autres responsabilités, ou parce que la connectivité Internet n’est pas la meilleure et, même si les cours sont en ligne, il n’est pas toujours facile d’y accéder. Nous savons que ces limitations existent, mais cela ne nous arrête pas pour essayer.

A.L. : Le Costa Rica est une référence mondiale en tourisme durable. Comment maintenez-vous ce leadership face à des destinations émergentes qui misent elles aussi sur la durabilité ?

W.R.L. : S’il y a quelque chose qui a caractérisé ma communication depuis que je suis à ce poste, il y a presque 4 ans, c’est que nous ne voulons pas de quantité, nous voulons de la qualité. Je suis catégorique là-dessus : nous ne voulons pas être une destination de masse. Nous ne voulons pas ce que l’on a malheureusement vu dans certains endroits d’Espagne, où la population dit « plus de touristes ». Ce serait une contradiction pour nous, parce que notre matière première est précisément la nature. Si nous faisons venir des gens de manière indiscriminée, nous allons affecter cette nature qui est notre principale ressource. Plus de 25 % du territoire national est sous une forme quelconque de protection : parc national, réserve biologique, etc. Ce n’est pas seulement une stratégie commerciale, c’est quelque chose que nous voulons vraiment. Parfois nous nous heurtons au secteur privé, qui veut toujours plus et plus de gens, mais nous n’allons pas dans cette direction.

Nous sommes très reconnus en durabilité et en résilience, et maintenant nous parlons d’un terme plus avancé : le tourisme régénératif. Il ne s’agit pas seulement de laisser les lieux comme nous les avons trouvés, mais de les laisser mieux que nous les avons trouvés. ONU Tourisme nous a reconnus et nous sommes le pays qui préside sa Commission du Tourisme et de la Durabilité. Cela nous donne un positionnement que nous apprécions beaucoup et dont nous essayons de bénéficier, non seulement pour qu’on nous voie comme une destination durable, mais comme une destination de référence. Je veux dire par là que nous pouvons apporter à l’humanité et à d’autres pays ce que nous sommes en train de faire.

Que devons-nous faire pour maintenir ce leadership ? Choisir les publics auxquels nous nous adressons. Je vais le dire de manière directe, peut-être pas politiquement correcte : nous ne parlons pas à des personnes de classe moyenne vers le bas. Dans notre communication stratégique, nous nous adressons à des gens de classe moyenne supérieure et de classe supérieure. Des personnes avec de l’éducation, avec un niveau de revenus important, qui peuvent rester dans le pays. D’ailleurs, les Européens restent au Costa Rica en moyenne 17 jours, l’un des séjours les plus longs du monde sur un territoire aussi petit.

Permettez-moi de vous donner une autre donnée intéressante : sur 10 personnes qui nous visitent pour des raisons touristiques, 6 répètent la visite. Et de ces 6, 3 la répètent 7 fois ou plus. Cela signifie que nous devons être créatifs, penser de manière innovante pour que ces personnes qui nous visitent de façon récurrente aient toujours quelque chose de nouveau à voir. C’est pourquoi notre engagement est d’exploiter — dans le bon sens du terme — les régions du Pacifique sud et des Caraïbes de manière plus large, afin que tout le pays bénéficie des avantages du tourisme.

A.L. : Lorsque vous n’exercez pas comme ministre, quel type de voyageur êtes-vous ? Recherchez-vous l’aventure, la déconnexion totale ou profitez-vous plutôt de l’occasion pour connaître des modèles touristiques que vous pourriez ensuite appliquer au Costa Rica ?

W.R.L. : Peut-être à cause de l’âge, je ne suis pas du type aventure. J’ai vraiment un problème : quand je vais dans un pays, je me mets à analyser le type de tourisme qu’il a, et je ne devrais pas faire cela. Je devrais y aller avec l’intention de profiter, non de faire le consultant.

Avant l’année dernière, je suis parti en vacances avec ma famille dans un endroit d’Asie qui est très à la mode. La première chose que j’ai dite le deuxième jour à mon épouse et à mon fils, c’est que ce n’était pas le pays que moi j’aimais. Il y avait énormément de monde ; pour entrer dans un temple ou n’importe quel endroit, il fallait faire des files d’attente de deux heures ou plus. Moi, je vais dans un lieu de relaxation, de tranquillité, où je puisse faire ce que, probablement, je ne peux pas beaucoup faire en ce moment : parler tranquillement, lire un livre. Des choses qui, à ce stade de la vie, se savourent beaucoup plus.

Bien sûr, parfois mon fils me pousse à faire quelques activités d’aventure, et je m’y risque encore. Mais ce n’est pas mon point fort comme touriste, disons-le ainsi.

A.L. : Très bien, nous en avons terminé avec nos questions. Si vous souhaitez ajouter un commentaire…

W.R.L. : Permettez-moi de faire un ou deux commentaires supplémentaires qui, de mon point de vue, sont importants. Permettez-moi d’être un peu plus large, même si je me répète : nous ne misons pas sur la quantité, nous misons sur la qualité. Des personnes qui viennent, profitent et laissent davantage de devises au pays. Nous savons clairement le chemin que nous devons suivre.

C’est pourquoi nos principaux concurrents ne se trouvent pas en Amérique latine. En respectant ce que font tous nos voisins, nos concurrents se trouvent davantage dans des pays comme l’Indonésie, la Thaïlande, les Maldives ou les Seychelles, qui ont des produits très similaires au nôtre. Et parfois il est difficile que nos propres compatriotes le comprennent.

En second lieu, je voudrais réitérer que nous faisons quelque chose de bien, parce qu’avec cette orientation consistant à préserver de la meilleure façon nos ressources naturelles et culturelles, nous attirons un certain type de tourisme : des célébrités qui nous choisissent comme destination, depuis le monde du sport jusqu’à celui du cinéma. Je crois que cela parle de soi-même, mais il y a aussi un message supplémentaire : cela démontre que nous sommes un pays sûr. Ces personnes ne vont pas venir dans une destination où elles ne se sentent pas en sécurité, et beaucoup d’entre elles se mêlent aux populations locales et adorent avoir ce type de contact. Ce sont des aspects à souligner qui, même s’il n’est pas toujours facile de le dire en communication, envoient un message subliminal qui a été bien reçu par nos marchés.