Ce professionnel a émigré du Liban à Paris, où il a commencé sa carrière dans l’architecture, puis s’est rendu en Arabie saoudite. C’est là qu’il a commencé à travailler pour le groupe Al Hokair, où il est passé de chef de projet à directeur général des loisirs, de l’hospitalité et du divertissement. Il est l’un des responsables du premier parc à thème de Riyad, la capitale saoudienne. Il a ensuite rejoint Al Othaim en tant que directeur général de la division loisirs et tourisme.
Amusement Logic : Vous avez étudié l’architecture au Liban et avez commencé votre carrière comme chef de projet à Paris pour J.J. Ory & Partners, où vous avez travaillé pendant 5 ans. Comment êtes-vous venu à Paris et quel était votre travail ?
Jean Habre : L’insécurité et la guerre civile au Liban à l’époque m’ont poussé, comme la plupart de la jeune génération qui n’acceptait pas ce qui se passait dans le pays, à chercher un avenir meilleur. Étant francophone, la destination privilégiée était la France. J’ai atterri aux studios J.J. Ory & Partners à Paris, l’un des plus grands cabinets de conseil de l’époque, où j’ai travaillé principalement sur la rénovation de propriétés et d’immeubles classés dans le Paris » intramuros « . J’y ai appris de nombreuses procédures techniques et administratives dans ce domaine.
A.L. : Vous êtes passé de J.J. Ory & Partners à Al Hokair Group, comment s’est opéré ce changement ?
J.H. : J’avais un frère qui travaillait en Arabie saoudite et qui m’a conseillé d’aller chercher une opportunité dans ce pays émergent, où il se passait beaucoup de choses à l’époque. C’était le « rêve saoudien » …. J’ai donc visité et rencontré les directeurs du groupe Al Hokair. Cette entreprise familiale était en pleine expansion et avait besoin d’une expertise comme la mienne. C’est ainsi que ma histoire de réussite a commencé.
A.L. : Vous avez passé 23 ans chez Al Hokair, où vous avez commencé comme chef de projet et avez gravi les échelons jusqu’au poste de PDG. C’est une longue expérience, mais comment avez-vous évolué dans l’entreprise ?
J.H. : A l’époque, le groupe n’avait pas de département pour gérer ses différents axes de développement. Comme j’étais architecte, il était naturel pour moi de commencer à travailler dans ce domaine. Mais pour comprendre les besoins réels et optimiser les conceptions requises dans les activités principales de l’entreprise dans le secteur des loisirs et de l’hôtellerie, je devais d’abord comprendre leur fonctionnement. Lorsque l’entreprise familiale s’est préparée à entrer en bourse et à lancer son introduction en bourse (IPO) sur le marché boursier local, il était impératif d’améliorer la gouvernance d’entreprise et de séparer la propriété de la gestion. Le conseil d’administration m’a donc proposé de gérer leur division divertissement. J’ai relevé le défi pendant près de 8 ans et les résultats ont été à la hauteur de leurs attentes.
A.L. : En tant que PDG, vous avez été dès le début en charge du développement et des opérations du secteur des attractions du groupe en Arabie saoudite, aux Émirats arabes unis (EAU) et en Inde. Quels sont les projets les plus marquants de cette période et pourquoi ?
J.H. : Depuis plus de six décennies, le nom d’Al Hokair est directement lié à des projets de loisirs en Arabie saoudite. Au début du 21e siècle, la tendance était de développer des centres de divertissement familial (connus comme FEC, leur acronyme en anglais) dans les nouveaux projets à usage mixte. L’un des premiers défis a été de passer de l’exploitation des parcs à l’extérieur à une exploitation intérieure à température contrôlée. Nous avons conclu plusieurs accords avec le propriétaire de grands centres commerciaux pour y établir nos activités et le modèle s’est avéré être le plus grand générateur de trafic. Nous avons ensuite créé Al Hokair Land, qui a ouvert ses portes en 2002, le premier parc à thème de Riyad, réunissant dans un même espace des lieux du monde entier.
Par la suite, l’exportation de notre savoir-faire est devenue une seconde nature, et en 2007, nous avons commencé à développer nos projets aux Émirats arabes unis, où nous avons atteint 10 centres, la plupart avec le même promoteur indien. Lorsque ce promoteur a créé le premier centre commercial dans sa ville natale, il nous a demandé de nous associer à lui.
A.L. : Votre travail a connu un grand succès au cours de la première décennie des années 2000, alors que le secteur connaissait une croissance annuelle de 15% dans la région. Quel est le secret de ce succès ?
J.H. : Il y a plusieurs facteurs. L’environnement favorable aux entreprises, avec un soutien important pour les investisseurs, les propriétaires de marques et les promoteurs, en fait partie. Ensuite, un paysage économique stable dans lequel les secteurs des loisirs et du divertissement ont subi très peu de facteurs de risque pour leur activité. De même, la nécessité de ces activités, dont l’offre de bonne qualité était pratiquement inexistante. Dans le même temps, nos connaissances approfondies et les relations avec les principaux consultants et fournisseurs locaux et internationaux du secteur ont constitué un atout majeur pour nous. Et si nous regardons des données plus quantifiables, les indicateurs macroéconomiques montrent un grand potentiel, par exemple, qu’il y a une population très jeune et nombreuse, ou que le revenu moyen des familles est bon et leur pouvoir d’achat pour les loisirs est élevé.
A.L. : Ces derniers temps, vous avez acquis davantage de responsabilités dans le développement de projets de loisirs, de tourisme et d’hospitalité. Comment cette étape s’est-elle déroulée ?
J.H. : Grâce à mon expérience dans le développement de concepts « multi-valeurs », depuis l’étude, l’exécution et l’exploitation à différentes échelles de sites, de parcs à thème, de projets FEC et d’hôtels et centres de villégiature, jusqu’aux développements résidentiels et à usage mixte. J’ai travaillé dans la gestion de chaînes hôtelières internationales, en tant que représentant du propriétaire et chef de projet pour le premier hôtel Holiday Inn à Riyadh et bien d’autres. J’étais également responsable de la transformation de certains centres de villégiature de la société en centres de santé et de récupération proposant des offres de bien-être et de spa. J’ai également développé une expertise approfondie dans les FEC basés sur la propriété intellectuelle et les licences, comme Pac Man au Japon, Minopolis Edutainment en Autriche, Turner Cartoon Network au Royaume-Uni, Sky Zone Trampoline, Barbie, Hot Wheels, Mega Blocks ou Fisher Price de Mattel aux États-Unis.
A.L. : Enfin, vous êtes devenu le directeur général de Abdullah Al Othaim Leisure and Tourism. Comment avez-vous accédé à un poste aussi important ?
J.H. : Si vous occupez un poste important dans une entreprise de loisirs bien établie dans la région, comme le groupe Al Hokair, avec un parcours avéré et une bonne expérience en termes de leadership, de technicité et de gestion de haut niveau, vous recevez beaucoup d’offres. J’ai accepté le défi de faire passer Othaim Leisure au niveau supérieur.
A.L. : Quel est le profil de la société Abdullah Al Othaim Leisure and Tourism ?
J.H. : Parmi les quatre grandes entreprises de la région MENA, c’est la plus jeune, la plus agressive et la plus rentable, offrant des projets de loisirs de haute qualité et à la pointe de la technologie. Elle fait partie d’Othaim Holding, qui possède Othaim Markets, cotée à la bourse saoudienne. La division « loisirs » se prépare également à entrer en bourse prochainement. Et les cinémas d’Arabie Saoudite sont la dernière addition à son portefeuille d’affaires.
A.L. : Quels défis avez-vous rencontrés dans ce nouveau poste ?
J.H. : Principalement COVID-19 et maintenir le compte de résultat du côté positif. Et puis la concurrence avec les gouvernements et les propriétaires fonciers qui s’engagent dans l’exploitation de projets de loisirs.
A.L. : Comment envisagez-vous le développement du secteur des loisirs et du tourisme en Arabie saoudite et le programme Vision 2030 ?
J.H. : La forte présence d’entités gouvernementales et semi-gouvernementales, leur soutien et leurs investissements dans le développement des loisirs avec des budgets considérables vont augmenter le niveau de l’offre et mettre au défi les développeurs du secteur privé. Avec la forte saturation des marques et des installations locales, il faudra des marques internationales fortes basées sur la propriété intellectuelle.
Ainsi, les autorités locales en feront l’épine dorsale de leur économie pour créer un pôle de loisirs et de divertissement avec des destinations touristiques jeunes et modernes. Cette tâche sera beaucoup plus réalisable et réaliste avec le développement rapide d’infrastructures et d’équipements de pointe.
