Greg Pearn, ICAE, expert en parcs à thème

Amusement Logic : Qu’est-ce qui vous a attiré dans l’industrie du divertissement ?

Greg Pearn : Je me souviens que mes parents nous ont emmenés, mon frère et moi, à un très jeune âge, à Alton Towers, un parc à thème naissant situé à environ une heure de chez nous au Royaume-Uni. C’était en 1980. J’avais 6 ans et les montagnes russes Corkscrew (de Vekoma) étaient la nouvelle attraction incontournable. J’y suis allé et j’ai été instantanément captivé. À partir de ce moment-là, les visites à Alton Towers sont devenues annuelles et, en grandissant, de plus en plus fréquentes. Je savais que ma carrière, d’une manière ou d’une autre, se déroulerait dans le secteur du divertissement. Plus tard, j’ai été impliqué dans le Blackpool Pleasure Beach et son organisation de passionnés. Comme je connaissais bien l’équipe de Pleasure Beach, un jour, sans crier gare, une ancienne employée m’a appelée et m’a demandé si je voulais travailler avec elle à l’aquarium Blue Planet. C’était mon premier pas et je n’ai jamais regardé en arrière depuis.

A.L. : Votre premier emploi dans l’industrie a été au département marketing de Deep Sea Leisure, la société propriétaire de Blue Planet Aquarium et de Deep Sea World. Comment avez-vous réussi à obtenir une croissance de 18 % du nombre de visiteurs et de 20 % du chiffre d’affaires ?

G.P. : À l’époque, Blue Planet était le plus grand aquarium du Royaume-Uni et un nouvel investissement pour Deep Sea Leisure, qui avait ouvert ses portes un an avant mon arrivée. L’entreprise avait du mal à atteindre les prévisions pour un certain nombre de raisons, dont l’une était sa faible notoriété dans la zone tellement compétitive (et surpeuplée) du nord-ouest du Royaume-Uni. La croissance a été attribuée à un changement de marque de l’établissement, qui a été repositionné en tant qu’attraction familiale de classe mondiale avec un certain nombre d’avantages concurrentiels, y compris la plus grande collection de requins en Europe. À cela s’est ajoutée une approche ciblée du partenariat avec les agences de voyage et les tour-opérateurs, de la croissance du segment des groupes et de l’alignement des prix. C’était un travail d’équipe, et je dirais que ma contribution a été de me concentrer sur le produit (ses aspects positifs), de renforcer l’expérience globale du client et d’introduire des idées pour améliorer, à la fois en interne et en externe, les points de contact avec le client. Avant mon arrivée, l’équipe était confrontée à un budget irréaliste et à des dépassements de coûts avant l’ouverture, ce qui limitait souvent les ressources destinées à la rénovation.

A.L. : Vous avez ensuite rejoint un centre de diffusion des sciences, connu sous le nom de Techniquest Glyndwr (TQG), en tant que directeur du marketing, avant d’accéder au poste de directeur général. De quel type d’attraction s’agissait-il et comment votre carrière y a-t-elle évolué ?

G.P. : TQG était une attraction familiale à vocation éducative, conçue pour enrichir les connaissances des enfants en matière de science, de technologie, d’ingénierie et de mathématiques, grâce à des expositions pratiques, des spectacles scientifiques en direct et des sessions éducatives alignées sur le programme national d’enseignement en Angleterre et au Pays de Galles. Cette attraction est le fruit d’un partenariat entre le gouvernement de l’Assemblée galloise, le Techniquest Cardiff et l’université Glyndwr de Wrexham. Travailler dans l’entreprise avant l’ouverture, dans l’équipe (petite et pratique) qui s’occupait de l’image de marque, du marketing et de tout le matériel imprimé et numérique, et progresser jusqu’à la gestion globale de l’entreprise, avec sa stratégie et ses politiques de partenariat liées à son financement public, a été une expérience d’apprentissage fantastique. Cela m’a permis de rencontrer de grandes organisations, de nouvelles idées et des personnes clés qui ont fait progresser mes compétences.

A.L. : Vous avez ensuite rejoint Merlin Entertainments en tant que directeur des opérations, d’abord au Sea Life Aquarium, puis à Madame Tussauds et enfin à la Blackpool Tower. Comment s’est opéré le passage du marketing aux opérations ?

G.P. : J’ai été contacté pour un poste de direction au nouveau Legoland Discovery Centre de Manchester.  Comme prévu, Merlin a placé une équipe interne (principalement d’Alton Towers) à cette nouvelle ouverture, mais m’a offert trois opportunités au sein du groupe : des postes de directeur général dans deux de leurs attractions SEA LIFE et un poste de directeur des opérations à SEA LIFE Blackpool (ironiquement, j’ai reçu l’appel concernant l’opportunité SEA LIFE Blackpool alors que j’étais à la nouvelle attraction SEA LIFE, à Alton Towers).

Connaissant bien Blackpool et anticipant le contrat d’exploitation de Merlin pour les attractions du Leisure Parc (Blackpool Tower, Louis Tussauds, Golden Mile Centre), qui allaient bientôt être reprises par le conseil local, j’ai choisi Blackpool. J’ai travaillé plusieurs années au sein du groupe d’attractions Midway, depuis les opérations à SEA LIFE et Madame Tussauds jusqu’à la direction des opérations à la Blackpool Tower. En outre, j’ai travaillé pour Merlin Entertainments sur un certain nombre de projets clés, notamment la délocalisation d’un Legoland Discovery Centre à Duisburg, en Allemagne, et la mise en œuvre pilote d’un nouveau système de billetterie dans l’ensemble du groupe.

A.L. : Qu’est-ce que cela vous a apporté de travailler dans un lieu légendaire comme Madame Tussauds (MT) et quels sont les tenants et les aboutissants de sa gestion ?

G.P. : C’était amusant ! Honnêtement, avant de travailler dans un musée, je ne comprenais pas pourquoi les visiteurs payaient si cher pour voir des figures de cire statiques de célébrités. Mais une fois immergé dans l’attraction et la marque, j’ai beaucoup apprécié et j’ai travaillé avec l’équipe pour poursuivre sa transformation avec de nouvelles interactivités, de nouveaux décors et de nouvelles expériences génératrices de revenus. Nous avons amélioré les indicateurs clés de performance de la succursale MT Blackpool pour en faire l’une des meilleures attractions du groupe Merlin, avec un taux de satisfaction des visiteurs plus élevé que celui de la succursale MT de Londres. MT Blackpool était (et reste) une attraction très réussie, avec des coûts de fonctionnement relativement faibles et une forte marge bénéficiaire, alimentée par l’obsession du Royaume-Uni pour le monde de la célébrité.

Le MT Blackpool était unique pour Merlin car il s’agissait d’une transformation du musée de cire Louis Tussauds Blackpool existant. Il s’agissait de remplacer la plupart des personnages de cire et d’incorporer des décors interactifs et accessibles permettant aux visiteurs d’approcher leurs stars préférées. La rénovation a entraîné la fermeture de la « chambre des horreurs » d’origine, qui était assez effrayante. Elle est restée intacte dans le sous-sol de l’établissement, accessible uniquement aux employés. Une exposition consacrée à l’anatomie humaine a également été supprimée. À l’époque de Louis Tussaud, c’était une partie très populaire de l’expérience, mais il a été jugé inconvenant pour la marque MT d’avoir des figures de cire représentant des organes génitaux masculins et féminins. Il fallait donc y renoncer !

A.L. : Quel genre d’attraction est la Blackpool Tower ?

G.P. : La Blackpool Tower est un complexe de loisirs victorien vieux de 129 ans, réparti sur 7 étages, avec un magnifique mélange d’attractions et d’expériences. Celles-ci vont de la tour d’observation de 150 mètres de haut (The Blackpool Tower Eye) à la magnifique Tower Ballroom et au Tower Circus. Il y a également un Tower Dungeon (appelé Merlin’s Dungeon) qui a remplacé ce qui était le premier aquarium public du Royaume-Uni. D’autres attractions plus modestes, des restaurants et des boutiques se trouvent dans le complexe. Il y en a pour tous les goûts, mais mon attraction préférée a été le Blackpool Tower Circus (cirque de la tour de Blackpool). C’est l’un des plus anciens cirques en activité et l’un des rares à disposer, pour un final spectaculaire, d’une scène submersible qui remplit la piste de milliers de litres d’eau.

Diriger le cirque a été l’un des moments les plus forts de ma carrière. J’avais l’habitude de passer la pause du spectacle au kiosque à musique pour aider les équipes de service à la clientèle, non seulement à maximiser les ventes, mais surtout à apprécier l’incroyable retour d’information que nous recevions après chaque représentation de la part des clients. C’était un véritable élan de motivation et un rappel de la raison pour laquelle nous faisons les choses : offrir des expériences uniques. Cependant, la gestion du Tower Circus n’a pas toujours été une sinécure.  Merlin Entertainments, qui avait récemment repris le contrat de gestion de la tour de Blackpool, ne comprenait pas le cirque ni le rôle qu’il jouait dans le complexe. Elle n’appréciait pas non plus le risque que représentaient les acrobates et les funambules. Ce n’était pas l’une des « marques » de Merlin et ils ont fait des bruits pour le fermer. Je suis heureux de dire que nous nous y sommes opposés et que nous leur avons expliqué l’importance du spectacle, et je suis heureux qu’il continue à prospérer.  Au cours de la première année où j’ai dirigé le cirque, nous en avons fait une attraction rentable et son importance n’a jamais été remise en question depuis.

A.L. : Vous vous êtes ensuite rendu à Dubaï, puis en Malaisie, et enfin à Resorts World Genting. Quelle est la différence entre les marchés de Dubaï et de Malaisie ?

G.P. : La démographie de Dubaï est plus diversifiée que celle de la Malaisie, avec une plus grande mixité internationale, ce qui est compréhensible puisque la population émiratie représente environ 14 % de la population totale des Émirats arabes unis.

La population de Genting est essentiellement malaisienne (environ 70 % avant la pandémie), suivie par la population singapourienne (10 %), le reste provenant d’Asie du Sud-Est, de Chine et du reste du monde. Au sein de la population malaisienne, on distingue les Malais et les Malais chinois, ces derniers étant les consommateurs de jeux d’argent. 95 % des recettes de Resorts World Genting (RWG) proviennent des opérations de jeu, même si les loisirs et l’hôtellerie y contribuent pour une part non négligeable de 5 %. Mais le jeu a joué un rôle majeur !

A.L. : Qu’est-ce que Resorts World Genting, quels sont ses atouts et que propose-t-il aux visiteurs ?

G.P. : RWG est un complexe de jeux intégré, une mini-ville située à 2 000 mètres d’altitude au sommet d’une montagne, à une heure de route de Kuala Lumpur, la capitale de la Malaisie. Le complexe est niché dans une magnifique forêt tropicale vieille de 250 millions d’années et, par temps clair, la vue est à couper le souffle.

En 2019, nous avons accueilli 29 millions de visiteurs. À lui seul, notre téléphérique a transporté un peu moins de 9 millions de personnes, avec une marge bénéficiaire de 85 %. Une excellente affaire. Au sommet de la montagne, il y a plus de 10 500 clés avec un taux d’occupation moyen de 97 % tout au long de l’année, y compris le plus grand hôtel du monde, First World. La station propose un large éventail de jeux, de commerces, de restaurants, de divertissements, d’attractions et de services d’accueil. Il s’agit d’une proposition unique qu’il faut expérimenter pour la croire. Il dispose également d’un centre commercial de 150 magasins, d’un parcours de golf de 18 trous avec son propre hôtel, de plus de 5 600 hectares de forêt tropicale, d’une multitude d’infrastructures pour soutenir les opérations quotidiennes et de plus de 14 000 employés qui vivent et travaillent sur le site. Il n’y a pas une semaine où je n’ai pas été étonné par la taille et l’ampleur des opérations, en particulier pendant les principales activités, avec un afflux quotidien de 150 000 personnes.

A.L. : En l’espace d’un an et demi, vous êtes passé du poste de vice-président adjoint de Resorts World Genting à celui de vice-président des parcs à thème. Comment cela s’est-il passé ?

G.P. : J’ai mis sur pied une équipe qui a obtenu des résultats. J’ai rejoint la société à un moment crucial pour la division des parcs à thème. Nous étions en train de redessiner le parc à thème intérieur Skytropolis (avec plus de 20 attractions intérieures), tout en faisant face à certains défis avec le parc à thème extérieur 20th Century Fox World, ainsi qu’en ouvrant de nouvelles attractions telles que The VOID Hyper VR et SKY VR, et en développant les actifs existants afin d’améliorer l’expérience des visiteurs et les revenus. C’était une période chargée, avec d’importants investissements pour améliorer l’ensemble du centre de villégiature. J’étais passionné par le produit et par le développement d’une équipe chargée d’offrir les meilleures expériences, dans le respect des normes opérationnelles et de sécurité les plus strictes. En fin de compte, j’ai été récompensé pour avoir dépassé les attentes. C’était une époque formidable pour être sur la montagne et incroyablement gratifiante pour moi personnellement.

En février 2022, nous avons ouvert Genting SkyWorlds – un projet de parc à thème bien documenté dont certains pensaient qu’il ne verrait jamais le jour ! Avec un investissement de près d’un milliard de dollars, dont une partie, à mon avis, n’a pas été dépensée à bon escient (ce serait une toute autre interview !), l’équipe et moi-même avons réalisé de grandes choses. Nous avons redressé un projet mal géré, nous avons rallié Disney à notre cause (et dépassé ses attentes) et nous avons ouvert le parc. Mais nous avons dû faire face non seulement à des défis contractuels et de partenariat, mais aussi à une pandémie mondiale qui a frappé la Malaisie de plein fouet. Je suis fier de dire que nous avons livré un produit sûr, de classe mondiale, qui répond aux normes internationales. Bien que l’ouverture n’ait pas été ce que j’avais prévu (avec 75 % d’attractions disponibles en raison de retards dans le projet), nous avons défié les pronostics et transformé un projet en difficulté en une entreprise qui réussira à long terme si nous nous concentrons sur les normes et les détails que nous avions au moment de l’ouverture. C’est un grand parc qui a le potentiel, avec le bon leadership, de rivaliser avec Universal Studios Singapore.

A.L. : Vous avez fait une pause pour préparer un master en gestion hôtelière. Pouvez-vous nous expliquer pourquoi vous avez pris cette décision ?

G.P. : Je n’ai jamais été un étudiant, mais plutôt un rêveur, et j’ai donc décidé de prendre un peu de temps pour me concentrer sur le reflet de mon expérience professionnelle par le biais d’un certificat officiel de reconnaissance. Après la pandémie, je voulais aussi rattraper deux années de voyage perdues, et je suis heureux de dire que j’y suis parvenu. Le moment était bien choisi. En juin 2022, j’ai eu la chance d’obtenir une nouvelle opportunité dans un parc d’attractions, avec une date de début provisoire en 2023, donc tout s’est bien passé. Je n’ai aucun regret.

A.L. : Comment voyez-vous l’avenir de l’industrie des loisirs en général et des parcs à thème en particulier ?

G.P. : Les parcs à thème sont là pour rester. Les consommateurs veulent des expériences réelles et tangibles qu’ils peuvent partager émotionnellement avec leurs amis et leurs proches, ainsi que sur les médias sociaux par le biais d’une multitude de plateformes qui offrent une reconnaissance instantanée et des droits de vantardise.

La technologie jouera un rôle de plus en plus important dans l’expérience, qu’il s’agisse des points de vente traditionnels ou de l’amélioration des expériences grâce aux files d’attente virtuelles, à la photographie, à l’interactivité, à la fidélisation et à l’efficacité de la vente au détail. De plus en plus de parcs deviendront des resorts avec des clés supplémentaires et des portes d’entrée multiples. La propriété intellectuelle des jeux vidéo éclipsera les franchises cinématographiques et les événements saisonniers prendront le pas sur les opérations « quotidiennes ».

L’évolution des parcs, les nouvelles expériences qui repoussent les limites et les technologies mobiles émergentes qui, si elles sont bien exploitées, joueront un rôle important dans l’amélioration et la complémentarité de l’expérience globale, restent une période incroyablement passionnante pour faire partie de l’industrie.

Pour toutes ces raisons et bien d’autres encore, je ne voudrais pas travailler dans un autre secteur !