Chris Wootten, directeur principal – International Leisure Consultants Pte Ltd

Amusement Logic : Vous avez étudié la comptabilité et obtenu une maîtrise en voyage et tourisme. Pourtant, vous avez commencé votre carrière dans le secteur de l’alimentation et des boissons (F&B), pourquoi et qu’est-ce qui vous a fait choisir le secteur du tourisme ?

Chris Wootten : Oui, c’est un parcours professionnel assez diversifié et inhabituel. Quand j’étais à l’école, j’adorais l’économie et les statistiques, alors j’ai décidé de commencer ma carrière en tant que comptable. Cependant, après quelques années dans ce domaine, j’ai été attiré par les voyages et l’excitation des hôtels, des trains, des croisières, etc. (J’ai grandi dans la ville portuaire de Southampton, d’où partaient les paquebots de luxe).

Ces intérêts m’ont incité à quitter l’environnement de bureau, et les voyages et le tourisme m’ont semblé être une bonne voie à suivre. C’est ce désir d’apprendre à connaître des peuples, des cultures, des cuisines et des arts différents qui m’a conduit à travailler dans l’industrie hôtelière, dans le secteur de la nourriture et des boissons. Quelque 40 ans plus tard, je suis heureux de dire que chacune des expériences et des compétences acquises a contribué à ma carrière actuelle et à ma capacité à voir une entreprise sous différents angles, et m’a permis de profiter pleinement du travail que je fais.

 

A.L. : Vous avez géré le secteur de la restauration des compagnies de croisière de luxe pendant environ 3 ans. Quel était votre travail sur les navires ?

C.W. : J’ai travaillé sur plusieurs navires de croisière de tailles différentes et de caractères divers. Nous avons navigué dans les Caraïbes, en Amérique du Sud, en Floride, en passant par le canal de Panama, en Californie, sur la côte ouest du Canada et en Alaska. C’était une époque très excitante. J’étais directeur de restaurant, responsable d’une centaine d’employés servant quatre repas par jour en deux équipes. Certains navires avaient deux ou plusieurs restaurants et salons, on peut donc imaginer qu’il y avait toujours un service de restauration quelque part. La prestation de services était une machine très bien huilée et le temps et l’efficacité étaient des éléments clés, combinés à beaucoup d’interaction et de dialogue avec les passagers.

Je supervisais tous les aspects du service aux passagers sur des croisières qui duraient généralement 7 jours. Le premier jour, celui de l’embarquement, a été le plus amusant : il s’agissait d’attribuer les sièges, la disposition des tables et les préférences de chaque passager. Se retrouver à la mauvaise table au mauvais moment de la journée avec un groupe de compagnons incompatibles peut donner lieu à une longue semaine. L’un de mes principaux objectifs était donc de lire dans les esprits et de créer des souvenirs et des amitiés durables.

 

A.L. : Après 2 ans chez Sun International, toujours dans le secteur F&B, vous êtes passé chez CCA International, dans le secteur de la gestion des clubs privés. Comment s’est opéré ce changement et que faisiez-vous dans cette entreprise ?

C.W. : Depuis de nombreuses années, j’avais envie de travailler en Asie (tout en étant à Amsterdam, en Amérique du Nord, aux Bermudes, en Afrique du Sud et en Australie). Le problème, c’est que dans les années 1980, les employeurs disaient que pour être transféré en Asie, il fallait connaître l’Asie. Cependant, personne n’était prêt à vous embaucher en Asie sans expérience, vous n’aviez donc aucune chance de connaître l’Asie. J’ai donc décidé de prendre le taureau par les cornes et de « faire les choses à ma façon ».

J’ai réservé un billet d’avion aller simple pour Hong Kong depuis le Cap et j’ai frappé à de nombreuses portes. Heureusement, j’ai été présenté à quelqu’un qui m’a informé que CCA International recherchait du personnel et avait une prédilection pour les managers britanniques pour gérer leurs clubs privés. Bien que j’aie passé un entretien lors d’un déjeuner de dim sum au cours duquel j’ai utilisé des baguettes (qui avaient une vie propre !) pour la première fois, j’ai été engagée et envoyée à Kuala Lumpur pour occuper le poste de responsable F&B au Bankers Club. Je suis resté à la CCA pendant environ 5 ans et je suis devenu directeur général. Pendant mon séjour chez eux, j’ai ouvert et géré 4 clubs en Indonésie et à Macao.

 

A.L. : Vous avez ensuite développé votre propre activité de conseil, d’abord International Leisure Consultants, puis The Golf Group Asia et Asia Club Services. Quel est le profil de ces entreprises ?

C.W. : Je suis le directeur principal des trois sociétés, toutes basées à Singapour et faisant partie du portefeuille de International Leisure Consultants (ILC). Avec ILC, nous fournissons des services de gestion des loisirs et de conseil clés en main aux propriétaires, aux promoteurs, aux planificateurs, aux concepteurs et aux exploitants. Ces services peuvent commencer au stade du concept et de la faisabilité jusqu’à la gestion et l’exploitation, mais nous pouvons également apporter notre aide pour les services techniques, la stratégie de gestion, la planification des ventes et du marketing, les étapes de pré-ouverture et/ou de transformation, selon les besoins du client.

Les projets sur lesquels nous travaillons vont des plans directeurs à usage mixte aux développements résidentiels, en passant par les clubs et les pavillons, les marinas, les clubs nautiques et les développements côtiers, les terrains de golf et les centres de villégiature, les parcs aquatiques, les parcs à thème et les parcs d’attractions, les spas et les retraites de bien-être, ainsi que certains hôtels de charme et centres de villégiature.

The Golf Group est notre filiale spécialisée dans le golf et offre une gamme de services de planification et d’exploitation pour les clubs de golf indépendants et les développements où un terrain de golf est prévu.

Asia Club Services offre des services complets de gestion stratégique et opérationnelle pour les clubs urbains privés et publics-privés, les country clubs, les clubs municipaux et les propriétés de clubs sportifs.

A.L. : Vous vous êtes spécialisé dans le marché asiatique dès le début. En tant que plus grand continent du monde, quelles sont les principales différences au sein du marché asiatique ?

C.W. : L’Asie est le plus grand continent avec la plus grande population du monde. C’est aussi, à mon avis, le continent le plus dynamique et le plus passionnant. Compte tenu de son ampleur et de sa diversité, il n’existe pas d’approche unique pour faire des affaires dans la région.

Beaucoup pensent qu’ils peuvent prendre un concept ou un modèle commercial qui fonctionne dans une partie de l’Asie et le reproduire dans une autre. Au CEI, nous ne faisons pas cela. On ne fait pas de copier-coller, nous créons en fonction du marché et, par conséquent, nous proposons des concepts, des expériences et des solutions qui sont pertinents, sur mesure et économiquement viables.

De nombreux éléments uniques, qui varient d’un pays à l’autre ou d’une ville à l’autre, déterminent notre approche et notre motivation : le climat, la démographie, la population, la culture, la religion, la cuisine, le pouvoir d’achat, les hobbies, les passe-temps, les sports et les activités, le mode de vie (taille et type de logement, habitudes de vie, de travail, de transport, de jeu), l’interaction sociale, l’approche de la famille et des enfants, l’étiquette et la tradition commerciales, les besoins en matière de conception et d’installations. Nous tenons compte des besoins et des préférences associés à tous ces facteurs dans nos projets et dans la planification opérationnelle.

 

A.L. : Quels sont les pays d’Asie les plus prometteurs pour le secteur des loisirs et de l’hôtellerie et pourquoi ?

C.W. : L’ensemble de l’Asie est très prometteur et offre une forte demande pour le secteur des loisirs. A des degrés divers, cependant. Certains pays d’Asie disposent d’installations et de services de classe mondiale (beaucoup d’entre eux sont les meilleurs au monde), où l’environnement est extrêmement compétitif et où les projets/installations doivent être constamment développés et améliorés pour satisfaire une clientèle exigeante et sélective. La fidélisation des clients, des invités et des partenaires est une question clé dans ce domaine.

D’autres régions sont en développement et nombre de leurs économies ont une population énorme et une classe moyenne en pleine expansion dont les revenus augmentent. La région dans son ensemble attire un public national et un nombre important de visiteurs régionaux et internationaux. Les projets réussis sur lesquels nous travaillons ont avant tout consacré des ressources pour comprendre et atteindre leur marché primaire, tout en cherchant à garantir une opportunité optimisée d’atteindre un marché secondaire qualifié.

A.L. : Quels sont les principaux défis à relever sur les marchés asiatiques des loisirs et de l’hôtellerie ?

C.W. : Je vois trois domaines clés et je pense qu’ils s’appliquent à l’échelle mondiale. Tout d’abord, la dotation en personnel et la formation. Dans la plupart des régions d’Asie, nous avons la chance d’avoir une culture et une main-d’œuvre très « orientées service ». D’où la reconnaissance que de nombreuses propriétés asiatiques ont mérité à juste titre comme « meilleures de leur catégorie ». Cependant, le développement et le maintien d’un personnel qualifié et motivé sont d’une importance capitale et, sur de nombreux fronts, deviennent un défi.

Le recrutement, le développement et la formation du personnel est une approche, une philosophie et une culture que nous appliquons à tous nos projets, de la faisabilité et de la planification à l’exploitation. Cette approche et cette priorité amélioreront la rétention et la fidélité du personnel, qui sont essentielles au succès de toute entreprise.

Deuxièmement, la gestion. Les bons professionnels de la gestion qui savent, et à qui l’on rappelle constamment, ce que signifie vraiment gérer sont essentiels à la réussite d’une entreprise. Au CEI, nous les sélectionnons avec soin et les suivons, les soutenons et les formons en permanence.

Le management ne se limite pas à porter une chemise de couleur différente, il s’agit de comprendre et de gérer l’entreprise, de fournir un produit de qualité, d’entretenir les installations, de former l’équipe et de communiquer avec les clients actuels et futurs. Une attention permanente et constante à ces aspects générera le résultat final souhaité, les indicateurs de performance sur lesquels tous les managers sont jugés.

Troisièmement, des caractéristiques, des services et des installations uniques, et la création d’une culture qui incite constamment à fournir le maximum d’efforts dans cette direction. Cela semble simple, mais on l’oublie souvent. Il ne suffit pas de créer une réplique de quelque chose d’autre, mais de créer un produit qui soit exceptionnel, unique et, à bien des égards, meilleur ou plus respecté que ses concurrents. Nous sommes dans le domaine du divertissement, de la culture du service et de l’expérience : il est essentiel que nous offrions à chaque invité, partenaire et employé quelque chose dont il se souviendra et dont il parlera. Qu’est-ce qui nous rend uniques ? Pourquoi viendrais-je, pourquoi reviendrais-je ? Que dirais-je à mes amis et pourquoi ? Et puis nous devons nous améliorer en permanence, sans nous reposer sur nos lauriers et penser que le travail est terminé.

 

A.L. : Quels projets mettriez-vous en avant dans cette dernière partie de votre carrière et pourquoi ?

C.W. : Depuis la création du CEI il y a plus de 25 ans, nous avons contribué à plus de 100 projets dans 24 pays et territoires, 55 villes, ainsi qu’au Moyen-Orient et en Europe. Il a été unique et passionnant de faire partie de tous ces projets, chacun d’eux étant digne d’intérêt à sa manière, et tous ayant contribué à l’environnement de travail extraordinaire dont j’ai eu la chance de bénéficier.

Plutôt que de me concentrer sur des projets spécifiques, je préfère évoquer les expériences et les opportunités incroyables que ma carrière m’a offertes, comme le fait de me tenir sur une colline inhabitée et immaculée et de visualiser un coup de départ spectaculaire d’un club de golf ; ou de marcher le long d’une plage de sable blanc pur et d’imaginer un club de voile rempli d’enfants enthousiastes, impatients de plonger dans l’eau cristalline ; ou de m’asseoir autour d’une table de conférence avec des concepteurs et des équipes de consultants pour décrire la transformation d’une vaste parcelle de terrain en une communauté vivante et une destination florissante.

Il y a une émotion particulière à mener des entretiens à pied et à voir plus d’un millier d’employés potentiels avec leurs CV soigneusement rédigés dans des chemises en carton transparent ; ou à accueillir les premiers clients à mettre les pieds dans une nouvelle propriété ; ou à rencontrer des fonctionnaires de la ville pour exposer les plans conceptuels d’un nouveau concept de club emblématique ; ou à voir une brigade de chefs habillés de blanc immaculé le jour de leur début ; ou à accueillir une nouvelle équipe le jour de leur orientation. Et aussi dans l’examen d’un compte de résultat qui montre que l’établissement a dépassé le budget et surclassé tous ses concurrents en termes de performance ; et dans la confirmation aux actionnaires qu’ils recevront à nouveau des dividendes : voilà ce dont il s’agit !

A.L. : Comment démarrez-vous un projet et quelle est la feuille de route pour sa réussite ?

C.W. : Nous préférons démarrer un projet dès le début, pendant la phase de faisabilité et de développement du concept, car cela nous permet de contribuer à la vision du développeur et de définir l’expérience à créer, avant que les équipes de conception et de projet ne commencent à élaborer les plans et les références. Cependant, ce n’est pas toujours le cas et, dans de nombreux cas, nous sommes amenés à intervenir dans un projet lorsque des questions se posent auxquelles les équipes embarquées ne peuvent répondre, lorsque des conseils et des orientations spécialisés sont nécessaires, ou lorsque les choses ont mal tourné et que notre expertise est nécessaire pour « remettre le navire à flot ».

Dans tous les cas, et quel que soit le moment où nous nous engageons, nous adoptons toujours une perspective où nous considérons le produit final et développons un programme d’actions et une séquence de « livrables » qui donnent la priorité au « résultat ». J’entends par là une prévision du profil de l’utilisateur (qui sera le client ?), de l’expérience qu’il vivra, du volume d’affaires que l’on peut attendre et maintenir, ainsi que du mode de fonctionnement de l’entreprise et des systèmes et processus opérationnels nécessaires pour la réaliser.

Cette perspective sert de base à la conception, au positionnement et au briefing conceptuel que l’équipe de développement peut créer et fournir. Une installation ou un produit qui prend en compte l’utilisateur final et l’investisseur dans sa conception et son développement sera efficace, agréable à visiter et produira un retour sur investissement. Ce sont les domaines clés sur lesquels nous nous concentrons le plus tôt possible.

A.L. : Comment voyez-vous l’avenir du secteur des loisirs et de l’hôtellerie ?

C.W. : L’avenir des loisirs et de l’hospitalité est passionnant et continuera de prospérer pendant des décennies et des siècles. Elle est déjà le plus grand employeur du monde et il ne fait aucun doute qu’elle poursuivra le rythme de croissance qu’elle a connu au cours des trois ou quatre dernières décennies. Nous serons de plus en plus nombreux à participer directement ou indirectement à son succès, que ce soit en tant que créateurs, promoteurs, employés, bénéficiaires, fournisseurs ou utilisateurs finaux.

En Asie, le nombre de personnes qui peuvent désormais trouver, s’offrir et profiter de vacances, de city breaks, de séjours, de sports, de repas, de divertissements, d’éducation et de formation, d’expériences sociales, de loisirs, de sensations fortes, d’exercice physique, de santé et de bien-être, augmente plus vite que jamais, car tous ces produits deviennent plus courants et plus accessibles.

Toutefois, je pense que tous les nouveaux projets ne seront pas couronnés de succès et je vois déjà des signaux d’alarme dans de nombreux pays du secteur. La qualité prévaudra et les forts survivront. Lorsque l’offre sera supérieure à la demande et que le client pourra réellement voter avec ses pieds, les produits de moindre qualité et les opérateurs qui sont mal conseillés ou qui abandonnent les normes seront laissés de côté. Comme je l’ai mentionné précédemment, une planification saine, une économie raisonnable, un service, un personnel compétent et enthousiaste, une vision forte de la gestion et des « points de distinction » clairs seront les éléments clés qui feront la différence.

Créez une expérience mémorable. Faites plus que ce que vous promettez. Planifiez bien. Obtenez le soutien d’un expert. Concentrez-vous sur l’objectif final. Appréciez ce que vous faites et n’oubliez pas que le client a le choix. Au CEI, nous espérons jouer un rôle important dans ce domaine pendant de nombreuses années à venir.