Nous partageons avec vous notre conversation avec un professionnel qui, comme beaucoup, a commencé sa carrière depuis le bas, comme plongeur et DJ dans un Center Parcs. Un incendie fortuit lui a ouvert les portes de la gestion de projets et, depuis, sa curiosité et sa flexibilité l’ont conduit à diriger des développements touristiques en Corée du Sud, en Inde, en Chine et à travers le monde. Dans cette interview, Niels nous raconte de première main quel vide sur le marché l’a poussé à créer sa propre entreprise, et quel est, selon lui, le défi le plus récurrent lorsqu’on coordonne un projet international. Nous espérons que vous la trouverez aussi inspirante que nous.
Amusement Logic : Votre carrière a commencé dans les opérations de Center Parcs : comment y êtes-vous arrivé et quel a été le fil conducteur qui définit votre évolution professionnelle ?
Niels Berben : Au début, pendant mes études, je travaillais les week-ends comme plongeur, employé de bar et DJ dans l’un des Center Parcs du sud des Pays-Bas. Grâce à ce lien, j’ai eu l’opportunité d’effectuer un stage au département projets et maintenance de ce centre. Plus tard, lors de ma graduation, on m’a demandé de commencer ma carrière professionnelle comme gestionnaire d’installations au Center Parcs d’Eemhof. Deux ans plus tard, le bâtiment central des installations, y compris la piscine subtropicale couverte, a pris feu. Ce fut une sorte de coup de chance déguisé, car cette catastrophe m’a ouvert la voie vers la gestion et le développement de projets.
J’ai été responsable, en tant que chef de projet, de la reconstruction de tous les restaurants, magasins, bureaux, espaces de loisirs et piscines. Après la fin des travaux, d’autres missions et fonctions au sein de l’organisation corporative de Center Parcs aux Pays-Bas, en Belgique et en Allemagne se sont ouvertes à moi : rebranding de complexes acquis, développement de produits, processus stratégiques de rénovation, mise en service de deux nouveaux complexes en Allemagne, etc.
En plus de tout cela, une disposition flexible ainsi qu’une curiosité constante et une volonté d’apprendre, combinées, bien sûr, avec les bonnes personnes autour de moi et une bonne dose de chance — être au bon endroit au bon moment — sont essentiellement les facteurs qui ont marqué mon parcours dans le monde du loisir et du divertissement le plus fascinant au monde.
A.L. : M2Leisure dérive de l’équipe de développement de Center Parcs Europe. Quel était le vide principal que vous avez identifié sur le marché et que l’entreprise est venue combler ?
N.B. : La stratégie d’expansion de Center Parcs était à ce moment-là plus restreinte. Ce fait s’ajoutait aux délais législatifs et de financement longs de ce type de projets. Cependant, en dehors de l’Europe occidentale, le marché des resorts familiaux semblait émerger et prêt pour les premiers développements. Les connaissances actualisées de l’équipe sur les produits et les modèles économiques des complexes touristiques familiaux de grande envergure — depuis le développement jusqu’à l’exploitation —, associées à la sagesse et à l’expérience spécifiques dans les parcs aquatiques couverts et dans la gestion de projets à grande échelle, semblaient constituer une sorte de chaînon manquant dans l’industrie du divertissement mondial.
A.L. : Avec M2Leisure, vous avez développé des destinations touristiques en Corée du Sud. Quel était l’objectif stratégique principal du client et quel modèle de resort ?
N.B. : Une grande entreprise —à vocation industrielle— près de Busan souhaitait investir dans une stratégie de diversification à travers des développements de loisirs, en phase avec la demande croissante du tourisme national. L’objectif était de proposer des escapades familiales courtes tout au long de l’année, grâce à une combinaison de développement immobilier au cœur d’un environnement naturel. Tous les éléments typiques d’un complexe touristique de grande envergure —tels que des hébergements en pleine nature, des activités de loisirs et des expériences intérieures et extérieures— s’adaptaient parfaitement aux besoins du client dans cette région touristique déjà renommée, tout en anticipant l’offre coréenne de loisirs familiaux de demain.
A.L. : En Inde, vous avez participé à la création d’une chaîne de resorts. Quel défi particulier présente le marché indien et comment avez-vous adapté le concept pour qu’il soit viable et attractif localement ?
N.B. : La densité, l’agitation et le rythme effréné de Bombay (et de toutes les autres villes de l’Inde) créent un besoin naturel chez les gens de s’évader et de passer du temps dans un lieu plus tranquille. Les jours libres, les vacances et les fêtes principales sont limités, favorisant un concept d’escapade courte. Mais les terrains naturels près des grandes villes sont rares et chers, donc les sites disponibles sont relativement peu nombreux.
Étant donné que les matériaux bruts sont également limités, il était important de se concentrer sur la situation locale et d’exploiter les caractéristiques du site —par exemple, un petit cours d’eau comme centre pour diverses activités. Il fallait donc utiliser l’offre locale, les produits agricoles, végétaux et bétail, ainsi que les matériaux de construction, combinés à la production propre pour l’alimentation dans les restaurants. De plus, il était essentiel de créer des installations et un modèle d’affaires annuel, fondé sur les séjours et les visiteurs journaliers, pour loisir et affaires. Au final, cela a donné un masterplan naturel incluant une stratégie par phases pour un resort plus ou moins écologique et luxueux.
A.L. : Vous avez été consultant pour le développement d’un parc aquatique couvert en Chine. À quelle phase du projet vous êtes-vous impliqué et quelle a été votre recommandation la plus critique pour le client ?
N.B. : Nombreux projets chinois pour les consultants étrangers s’arrêtent à la phase initiale, nous avons donc commencé depuis zéro : le rêve du client d’un parc aquatique couvert dans une zone reculée. À partir de là, nous avons travaillé sur les premières phases de viabilité, concept et design du masterplan. Le client possédait déjà une attraction florale en extérieur à succès à Shanghai. Pour ce parc aquatique couvert, isolé et coûteux, nous avons d’abord dû modérer les attentes du client, pour ensuite adapter le concept à quelque chose de plus réalisable. Nous avons ajouté des installations pour hébergement —vu la distance à la ville— et transformé certaines zones en une expérience jungle couverte avec de nombreuses activités non aquatiques, à un coût bien moindre.
A.L. : Vous avez élaboré des masterplans en Roumanie, Bulgarie, Albanie et Koweït, entre autres. Quels facteurs doivent être évalués pour la stratégie d’un projet de loisirs dans un marché émergent, par rapport à l’Europe de l’Ouest ?
N.B. : Je pense qu’il y a deux facteurs dans ces marchés : l’opportunité exceptionnelle d’un marché émergent pour développer un projet conforme aux standards les plus récents, voire supérieurs, basé sur des références existantes et visibles, testées et éprouvées en Europe occidentale. D’autre part, les besoins locaux, la culture et la propension à dépenser dans le loisir dans ce marché émergent spécifique.
L’alignement et l’adaptation de ces deux facteurs constituent l’étape la plus décisive dans le développement d’un concept approprié, logique et viable pour ce site et cette situation spécifiques. Pour le marché chinois, par exemple, nous avons travaillé sur la mise en œuvre d’un concept de type Center Parcs, tout en commençant à planifier l’offre de restauration en conséquence. Normalement, cinq concepts de restaurants suffiraient, mais dans ce cas, nous avons fini par planifier plus du triple de restaurants et de places assises.
A.L. : Au-delà des budgets et des délais, quel est le défi le plus récurrent que vous rencontrez pour coordonner un projet international de construction et comment le résolvez-vous ?
N.B. : Les aspects organisationnels et la communication sont essentiels pour le succès. Non seulement la qualité et le savoir-faire, mais aussi la bonne attitude mentale de tous les travailleurs conduisent au résultat souhaité. Pour que tout fonctionne, la communication est le lubrifiant entre les rouages. Presque tous les échecs, et donc les dépassements de budget et délais, sont dus à une mauvaise communication.
A.L. : Votre travail sur de grands projets implique des études de faisabilité constantes. Sur quelles métriques et indicateurs, ou, quand les données sont limitées ou volatiles, sur quels aspects de l’expérience vous appuyez-vous ?
N.B. : Tout d’abord, une approche pragmatique et logique au niveau local et régional. À partir de la compréhension du site et de son emplacement, de l’analyse de la concurrence, de cartographie démographique et d’études comparatives, nous obtenons la direction logique vers un concept viable. Cela, combiné aux données et connaissances opérationnelles issues de notre expérience, sans oublier un grand instinct, nous donne le réalisme nécessaire. Pour des analyses plus détaillées, nous faisons appel à des entreprises renommées dans le secteur du loisir.
A.L. : Vers quels modèles commerciaux innovants pensez-vous que se dirige le secteur des destinations touristiques et pourquoi ?
N.B. : Bien sûr, il y en a plusieurs, mais nous nous dirigeons vers un modèle suivant les tendances telles que le marketing sur les réseaux sociaux, ouvrant aux petits acteurs la possibilité d’obtenir un grand impact et diversité, et la recherche de lieux uniques et « instagrammables ». À cela s’ajoute la nécessité d’un tourisme et loisir plus sensible au climat, ainsi que des hébergements à petite échelle —type boutique, durables et hors réseau—, situés dans des lieux spéciaux —par exemple, sur des pentes de carrières de sable. De plus, l’empreinte environnementale de ces petits projets est relativement faible,et à part d’un service personnalisé, ils peuvent maximiser l’utilisation des ressources locales et limiter les déplacements.
A.L. : Avec une carrière allant de la gestion opérationnelle au conseil auprès de gouvernements et universités, quel principe précieux en gestion de projets de loisirs transmettrez-vous à la prochaine génération de développeurs ?
N.B. : En plus de mon travail en tant que consultant indépendant sur, entre autres, les prestigieux complexes touristiques Hof van Saksen et le développement du parc aquatique Veerse Meer (Pays-Bas), je suis actuellement également engagé avec Erik Heidema (Pro4ce) dans la mise en place d’une nouvelle collaboration —Resort Property Partners— qui conseille les investisseurs et promoteurs sur les études de concept, plans directeurs et analyses de faisabilité pour leurs projets de complexes touristiques et parcs aquatiques destinés aux marchés émergents d’Europe de l’Est et d’autres pays. Lors de nos sessions de discussion, nous abordions constamment ce sujet.
La prochaine génération semble connaître un changement culturel et de demande assez notable. Non seulement du côté des promoteurs, mais aussi du point de vue des clients et visiteurs. La seule façon de suivre et de prévoir cette évolution est de continuer à écouter, de garder un esprit ouvert et d’adapter en conséquence nos idées traditionnelles sur le loisir et sur nous-mêmes. Ce faisant, nous pouvons finalement façonner nos opinions et nos plans visionnaires pour de nouvelles façons de passer de courtes vacances, de nouveaux concepts d’hébergement et de nouvelles attractions expérientielles, alignées avec de nouveaux types et modèles de business.
